戰(zhàn)略之困：子公司執(zhí)行走樣的嚴(yán)峻現(xiàn)狀

　　在當(dāng)今競爭激烈的商業(yè)環(huán)境中，集團戰(zhàn)略的有效落地對于企業(yè)的生存與發(fā)展至關(guān)重要。集團制定的戰(zhàn)略猶如燈塔，為整個企業(yè)指明方向，而子公司作為戰(zhàn)略執(zhí)行的關(guān)鍵主體，其執(zhí)行的力度與準(zhǔn)確性直接決定了集團戰(zhàn)略能否達成。然而，現(xiàn)實卻不盡如人意，許多集團在戰(zhàn)略執(zhí)行過程中遭遇重重困難，其中最突出的問題便是戰(zhàn)略目標(biāo)在子公司執(zhí)行走樣。

　　曾經(jīng)輝煌一時的柯達公司，在膠卷業(yè)務(wù)占據(jù)市場主導(dǎo)地位時，其實早早就意識到了數(shù)碼技術(shù)的發(fā)展趨勢，也制定了向數(shù)碼業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型的戰(zhàn)略。但在子公司的執(zhí)行過程中，由于長期對傳統(tǒng)膠卷業(yè)務(wù)的過度依賴，各個子公司各自為政，資源分配不合理。膠片業(yè)務(wù)子公司為維持自身業(yè)績，將大量資源投入傳統(tǒng)膠片業(yè)務(wù)，而數(shù)碼業(yè)務(wù)子公司卻因資源匱乏，難以快速推進研發(fā)和市場拓展，最終柯達在數(shù)碼時代的浪潮中逐漸衰落，失去了往日的輝煌。

　　無獨有偶，手機行業(yè)曾經(jīng)的巨頭諾基亞，在智能手機時代的變革中，盡管高層意識到了智能手機的發(fā)展趨勢，但戰(zhàn)略在子公司層面執(zhí)行時猶豫不決。各子公司未能及時調(diào)整產(chǎn)品策略和技術(shù)研發(fā)方向，有的子公司仍將重點放在功能機業(yè)務(wù)上，對智能手機業(yè)務(wù)的投入不足，導(dǎo)致市場份額被競爭對手迅速搶占，從行業(yè)霸主淪為市場的追隨者。

　　這些曾經(jīng)的行業(yè)巨頭，因為戰(zhàn)略執(zhí)行問題而衰落，深刻地揭示了戰(zhàn)略落地難、執(zhí)行偏差大對集團發(fā)展的嚴(yán)重影響。當(dāng)集團無法將戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為實際行動時，就會錯失市場機遇，導(dǎo)致資源浪費，競爭力下降。在這個快速變化的時代，一個決策的失誤、一次執(zhí)行的偏差，都可能讓企業(yè)在激烈的市場競爭中陷入被動，甚至被淘汰出局。因此，如何解決集團戰(zhàn)略落地難、執(zhí)行偏差大的問題，已成為企業(yè)管理者亟待攻克的重要課題。

　　迷霧探尋：執(zhí)行走樣的深層原因剖析

　　戰(zhàn)略目標(biāo)在子公司執(zhí)行走樣這一現(xiàn)象并非偶然，而是由諸多復(fù)雜且深層次的因素共同作用導(dǎo)致的。這些因素相互交織，形成了重重阻礙，使得集團戰(zhàn)略難以有效落地，嚴(yán)重制約了集團的發(fā)展步伐。接下來，讓我們深入剖析這些導(dǎo)致戰(zhàn)略執(zhí)行偏差的關(guān)鍵原因。

　　（一）戰(zhàn)略共識的缺失

　　集團內(nèi)部各層級對戰(zhàn)略的理解不一致，是戰(zhàn)略落地的一大障礙。高層制定的戰(zhàn)略，可能在中層和基層的理解中出現(xiàn)偏差。這種偏差導(dǎo)致員工行動方向迷茫，無法形成合力。比如，某集團制定了多元化發(fā)展戰(zhàn)略，旨在進入多個新興領(lǐng)域，通過分散業(yè)務(wù)風(fēng)險、拓展市場份額，實現(xiàn)集團的可持續(xù)增長。然而，在戰(zhàn)略傳達過程中，部分中層管理者由于長期在現(xiàn)有業(yè)務(wù)領(lǐng)域深耕，對新興業(yè)務(wù)的發(fā)展前景和潛在風(fēng)險存在疑慮，認為應(yīng)將重點放在現(xiàn)有業(yè)務(wù)的鞏固上，對新興業(yè)務(wù)的投入持保守態(tài)度?；鶎訂T工更是對多元化戰(zhàn)略的目標(biāo)和意義一知半解，在執(zhí)行過程中依然按照以往的工作方式進行，使得多元化戰(zhàn)略難以推進，錯失了進入新興市場的最佳時機。

　　（二）實施路徑的模糊

　　僅有戰(zhàn)略目標(biāo)，而缺乏明確的實現(xiàn)路徑和具體的行動舉措，戰(zhàn)略就如同空中樓閣。責(zé)任主體不明確，各部門和人員不清楚自己在戰(zhàn)略實施中的職責(zé)，導(dǎo)致工作相互推諉；授權(quán)不足，員工在執(zhí)行過程中缺乏必要的決策權(quán)，難以靈活應(yīng)對各種問題。例如，某集團計劃開拓新的市場，這本是一次提升市場份額、擴大品牌影響力的重要機遇。但在實際操作中，集團沒有制定詳細的市場進入策略，也未明確各部門在市場開拓中的職責(zé)和權(quán)限。銷售部門不知道該如何定位目標(biāo)客戶，是針對新客戶群體，還是從競爭對手那里搶奪客戶；市場部門無法制定有效的推廣方案，不清楚應(yīng)該采用線上推廣、線下活動，還是兩者結(jié)合的方式。由于職責(zé)不清、權(quán)限不明，各部門之間相互觀望，最終導(dǎo)致市場開拓計劃失敗，不僅浪費了大量的人力、物力和財力，還讓競爭對手搶占了先機。

　　（三）資源匹配的失衡

　　戰(zhàn)略的實施需要充足的人力、物力、財力等資源支持。如果資源不匹配，戰(zhàn)略就難以落地。在人力資源方面，缺乏具備相關(guān)技能和經(jīng)驗的人才，或者人才配置不合理，會影響工作效率和質(zhì)量；在物力方面，設(shè)備老化、技術(shù)落后，無法滿足戰(zhàn)略發(fā)展的需求；在財力方面，資金短缺，無法支持戰(zhàn)略項目的開展。此外，企業(yè)文化等無形資源也對戰(zhàn)略執(zhí)行起著重要作用。如果企業(yè)文化與戰(zhàn)略目標(biāo)相悖，員工缺乏認同感和歸屬感，就會降低工作積極性和主動性。比如，某傳統(tǒng)制造企業(yè)計劃向智能制造轉(zhuǎn)型，這是順應(yīng)時代發(fā)展潮流、提升企業(yè)競爭力的必然選擇。但企業(yè)內(nèi)部缺乏相關(guān)的技術(shù)人才和資金投入，同時，員工對變革存在抵觸情緒，使得轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略進展緩慢。由于缺乏懂智能制造技術(shù)的專業(yè)人才，企業(yè)在引入新設(shè)備、新技術(shù)時，無法充分發(fā)揮其效能；資金短缺導(dǎo)致研發(fā)投入不足，無法攻克關(guān)鍵技術(shù)難題；而企業(yè)文化中對變革的保守態(tài)度，使得員工不愿意嘗試新的工作方式，進一步阻礙了轉(zhuǎn)型的進程。

　　（四）制度體系的不完善

　　監(jiān)督、反饋、調(diào)整機制不健全，無法及時發(fā)現(xiàn)戰(zhàn)略執(zhí)行中的問題并進行調(diào)整；激勵機制與戰(zhàn)略脫節(jié)，員工的工作成果與戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)沒有直接關(guān)聯(lián)，缺乏動力；信息系統(tǒng)落后，數(shù)據(jù)傳遞不及時、不準(zhǔn)確，影響決策的科學(xué)性和及時性。這些制度體系的不完善，嚴(yán)重制約了戰(zhàn)略的執(zhí)行。例如，某集團在戰(zhàn)略執(zhí)行過程中，沒有建立有效的績效評估體系，無法準(zhǔn)確衡量各部門和員工的工作績效。對于表現(xiàn)優(yōu)秀的員工沒有給予及時的獎勵，對于執(zhí)行不力的員工也沒有進行相應(yīng)的懲罰，導(dǎo)致員工工作積極性不高，戰(zhàn)略執(zhí)行效果不佳。在市場競爭激烈的環(huán)境下，由于信息系統(tǒng)落后，集團無法及時獲取市場動態(tài)和競爭對手的信息，導(dǎo)致決策滯后，錯過最佳的市場反應(yīng)時機。

　　（五）協(xié)同合作的缺乏

　　集團內(nèi)各部門、團隊之間各自為戰(zhàn)，缺乏有效的溝通與協(xié)作，形成了一道道“部門墻”。這種情況導(dǎo)致信息流通不暢，工作重復(fù)開展，整體效率低下。例如，在新產(chǎn)品研發(fā)過程中，研發(fā)部門只關(guān)注技術(shù)指標(biāo)，追求產(chǎn)品的高性能和創(chuàng)新性，不考慮市場需求；市場部門只關(guān)注市場反饋，根據(jù)市場熱點提出產(chǎn)品需求，卻不參與研發(fā)過程。兩個部門之間缺乏協(xié)同合作，導(dǎo)致新產(chǎn)品研發(fā)周期延長，無法及時滿足市場需求，影響了集團的市場競爭力。當(dāng)市場上出現(xiàn)競爭對手的類似產(chǎn)品時，由于本集團新產(chǎn)品研發(fā)滯后，無法及時推出具有競爭力的產(chǎn)品，從而失去了市場份額。

　　破局之策：集團管控確保落地的關(guān)鍵舉措

　　面對戰(zhàn)略目標(biāo)在子公司執(zhí)行走樣的困境，企業(yè)集團必須積極探尋有效的解決之道，通過一系列關(guān)鍵舉措，打破阻礙，確保集團管控落地生根，讓戰(zhàn)略目標(biāo)得以順利實現(xiàn)。以下是實現(xiàn)這一目標(biāo)的具體策略。

　　（一）明確戰(zhàn)略目標(biāo)，凝聚全員共識

　　制定清晰、明確、可衡量且具有挑戰(zhàn)性的戰(zhàn)略目標(biāo)，是確保集團管控落地的基石。這需要集團運用科學(xué)的分析工具，如PEST分析、SWOT分析等，對宏觀環(huán)境、行業(yè)趨勢、市場競爭態(tài)勢以及自身的優(yōu)勢、劣勢、機會和威脅進行全面深入的剖析，從而精準(zhǔn)定位集團的發(fā)展方向。中國鐵建投資有限公司在戰(zhàn)略規(guī)劃中，就充分考慮了國家政策導(dǎo)向、市場需求以及自身的資源和能力優(yōu)勢，明確了“基礎(chǔ)設(shè)施、地產(chǎn)開發(fā)、礦產(chǎn)資源、股權(quán)投資”四大業(yè)務(wù)板塊，并制定了與之相匹配的具體戰(zhàn)略目標(biāo)，為集團的發(fā)展奠定了堅實基礎(chǔ)。

　　目標(biāo)制定后，在集團內(nèi)部進行全方位、多層次的宣貫與溝通至關(guān)重要。通過組織戰(zhàn)略研討會、開展專題培訓(xùn)、印發(fā)戰(zhàn)略手冊等方式，讓每一位員工都能深入理解集團戰(zhàn)略的內(nèi)涵、目標(biāo)和意義，明確自己在戰(zhàn)略實施中的角色和責(zé)任，從而形成全員共識，凝聚起強大的戰(zhàn)略執(zhí)行合力。

　　（二）細化實施路徑，明確責(zé)任分工

　　將集團戰(zhàn)略目標(biāo)細化為具體的業(yè)務(wù)目標(biāo)和可操作的執(zhí)行計劃，是實現(xiàn)戰(zhàn)略落地的關(guān)鍵步驟。這要求集團根據(jù)各子公司的業(yè)務(wù)特點和職能定位，將戰(zhàn)略目標(biāo)層層分解，落實到每一個部門、每一個崗位，明確每個階段的工作任務(wù)、時間節(jié)點和質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)。同時，要合理劃分各子公司、各部門之間的職責(zé)和權(quán)限，建立清晰的責(zé)任體系，避免出現(xiàn)職責(zé)不清、推諉扯皮的現(xiàn)象。在制定執(zhí)行計劃時，要充分考慮各種可能出現(xiàn)的情況，預(yù)留一定的彈性空間，以便在面對市場變化和突發(fā)情況時能夠及時調(diào)整策略。

　　（三）優(yōu)化資源配置，提供有力支持

　　根據(jù)戰(zhàn)略目標(biāo)和執(zhí)行計劃，合理調(diào)配人力、物力、財力等資源，是確保戰(zhàn)略落地的重要保障。集團應(yīng)建立科學(xué)的資源分配機制，優(yōu)先保障戰(zhàn)略重點項目和關(guān)鍵業(yè)務(wù)的資源需求。在人力資源方面，要加強人才的選拔、培養(yǎng)和引進，打造一支高素質(zhì)、專業(yè)化的戰(zhàn)略執(zhí)行團隊；在物力資源方面，要合理配置設(shè)備、設(shè)施等資產(chǎn)，提高資源的利用效率；在財力資源方面，要優(yōu)化資金預(yù)算和融資計劃，確保戰(zhàn)略實施有充足的資金支持。

　　企業(yè)文化作為一種無形的資源，對戰(zhàn)略執(zhí)行也起著潛移默化的影響。集團要培育與戰(zhàn)略目標(biāo)相契合的企業(yè)文化，營造積極向上、勇于創(chuàng)新、追求卓越的企業(yè)氛圍，激發(fā)員工的工作熱情和創(chuàng)造力，增強員工對戰(zhàn)略的認同感和歸屬感。

　　（四）完善制度體系，強化監(jiān)督激勵

　　建立健全監(jiān)督、反饋和調(diào)整機制，是保障戰(zhàn)略執(zhí)行的重要手段。集團應(yīng)構(gòu)建多層次的監(jiān)督體系，加強對戰(zhàn)略執(zhí)行過程的全程監(jiān)控，及時發(fā)現(xiàn)和解決執(zhí)行中出現(xiàn)的問題。建立有效的反饋機制，鼓勵子公司和員工及時反饋戰(zhàn)略執(zhí)行中的困難和建議，以便集團能夠根據(jù)實際情況對戰(zhàn)略進行動態(tài)調(diào)整。

　　設(shè)計合理的激勵機制，將員工的薪酬、晉升、獎勵等與戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)緊密掛鉤，充分調(diào)動員工的積極性和主動性。對在戰(zhàn)略執(zhí)行中表現(xiàn)突出的子公司、部門和個人給予表彰和獎勵，對執(zhí)行不力的進行問責(zé)和處罰，形成良好的激勵約束氛圍。

　　此外，隨著信息技術(shù)的飛速發(fā)展，集團還應(yīng)加大對信息系統(tǒng)的投入，建立先進的企業(yè)資源計劃（ERP）系統(tǒng)、客戶關(guān)系管理（CRM）系統(tǒng)等，實現(xiàn)信息的實時共享和高效傳遞，為戰(zhàn)略決策和執(zhí)行提供準(zhǔn)確、及時的數(shù)據(jù)支持。

　　（五）加強協(xié)同合作，打破部門壁壘

　　構(gòu)建跨部門溝通協(xié)作機制，是提高戰(zhàn)略執(zhí)行效率的重要途徑。集團應(yīng)建立定期的溝通會議制度，如戰(zhàn)略執(zhí)行協(xié)調(diào)會、項目推進會等，促進各子公司、各部門之間的信息交流和工作協(xié)調(diào)。利用信息化工具，搭建統(tǒng)一的溝通協(xié)作平臺，實現(xiàn)信息的實時共享和協(xié)同辦公。

　　營造協(xié)同合作的企業(yè)文化氛圍，倡導(dǎo)團隊合作精神，打破部門之間的壁壘，消除本位主義思想。通過組織跨部門項目團隊、開展團隊建設(shè)活動等方式，增強員工之間的信任和默契，提高團隊的協(xié)作能力。

　　成功案例：可借鑒的實踐經(jīng)驗

　　國家能源集團在確保集團戰(zhàn)略落地方面的實踐經(jīng)驗值得借鑒。面對復(fù)雜的市場環(huán)境和龐大的業(yè)務(wù)體系，國家能源集團積極探索創(chuàng)新，打造了“三化”管理新模式，狠抓任期制和契約化管理質(zhì)效提升，為集團戰(zhàn)略的有效管控和落地執(zhí)行提供了有力保障。

　　在推進戰(zhàn)略落地的過程中，國家能源集團聚焦各子分公司經(jīng)理層成員契約指標(biāo)內(nèi)容龐雜、規(guī)則各異等問題，全面覆蓋、精準(zhǔn)施策，推動指標(biāo)體系標(biāo)準(zhǔn)化。通過對煤電化運等七大板塊展開全覆蓋式調(diào)研，收集整理大量年度、任期經(jīng)營業(yè)績指標(biāo)，全面梳理各產(chǎn)業(yè)主營業(yè)務(wù)屬性，充分考慮產(chǎn)業(yè)內(nèi)不同企業(yè)間指標(biāo)的共通性，合并同類項、規(guī)范特色項、剔除低質(zhì)項，將指標(biāo)總數(shù)大幅精簡，形成了《國家能源集團經(jīng)理層成員經(jīng)營業(yè)績考核指標(biāo)庫》，實現(xiàn)了指標(biāo)體系的規(guī)范統(tǒng)一和“瘦身提質(zhì)”。

　　同時，明確導(dǎo)向，精準(zhǔn)劃分指標(biāo)類型，分為公共指標(biāo)、個性指標(biāo)、激勵指標(biāo)和約束指標(biāo)四種類型。公共指標(biāo)聚焦主責(zé)主業(yè)，承接上級經(jīng)營業(yè)績指標(biāo)并細化分解；個性指標(biāo)突出經(jīng)理層成員職責(zé)分工差異，確保責(zé)任落實到人；激勵指標(biāo)向關(guān)鍵領(lǐng)域成效傾斜；約束指標(biāo)強化對重要方面的考核管理。在計分規(guī)則設(shè)置上，提高主要個性指標(biāo)權(quán)重，防止避重就輕；提高加分門檻，激勵經(jīng)理層挑戰(zhàn)更高目標(biāo)；限制激勵指標(biāo)數(shù)量和得分上限，約束指標(biāo)不設(shè)扣分下限，避免激勵約束失衡。

　　針對子企業(yè)董事會對經(jīng)理層成員任期制和契約化管理指標(biāo)審核不嚴(yán)格、考核結(jié)果剛性兌現(xiàn)不到位等共性難點，國家能源集團逐層穿透、壓實責(zé)任，推動工作流程規(guī)范化。搭建“標(biāo)準(zhǔn)選用-專業(yè)審核-剛性考評”三大應(yīng)用場景，構(gòu)建權(quán)責(zé)清晰、銜接有序的流程體系。利用指標(biāo)庫，實現(xiàn)指標(biāo)填報從自主制定轉(zhuǎn)變?yōu)闃?biāo)準(zhǔn)選用，指標(biāo)呈現(xiàn)由紙質(zhì)材料轉(zhuǎn)變?yōu)榭傆[網(wǎng)頁，方便子企業(yè)董事長線上審閱、提報，提高參與度和重視度；由集團公司領(lǐng)導(dǎo)力建設(shè)與人才評價中心負責(zé)指標(biāo)審核，將企業(yè)內(nèi)部自審轉(zhuǎn)變?yōu)榈谌綄I(yè)研判，切實提高契約質(zhì)量；全面統(tǒng)籌經(jīng)理層成員考核工作，將管理要求內(nèi)嵌為系統(tǒng)校驗邏輯，推動企業(yè)提高管理標(biāo)準(zhǔn)，打通與人力資源系統(tǒng)的數(shù)據(jù)壁壘，實現(xiàn)考核結(jié)果的剛性兌現(xiàn)。

　　此外，國家能源集團協(xié)同高效、融合共享，推動契約管理數(shù)智化。配置難度系數(shù)，防止“避難就易”，搭建指標(biāo)難度分析模型，根據(jù)指標(biāo)歷年完成值及得分分布情況輔助決策指標(biāo)難度調(diào)節(jié)系數(shù)，實現(xiàn)業(yè)務(wù)分工科學(xué)評價和任務(wù)指標(biāo)科學(xué)量化；設(shè)置多項數(shù)據(jù)自動校驗規(guī)則，以信息化手段代替人工查驗，明確指標(biāo)互斥等基本原則，避免“權(quán)責(zé)博弈”，防止權(quán)責(zé)不清；內(nèi)設(shè)履約過程監(jiān)控預(yù)警機制，對年度和任期指標(biāo)完成情況進行動態(tài)實時監(jiān)測，生成進度條并定期推送企業(yè)董事長審閱，杜絕“突擊應(yīng)付”，確保經(jīng)理層高質(zhì)量完成經(jīng)營目標(biāo)。

　　通過打造“三化”管理新模式，國家能源集團在任期制和契約化管理方面取得了顯著成效，激發(fā)了經(jīng)理層成員的活力動力，有力地推動了集團戰(zhàn)略的落地執(zhí)行，為其他企業(yè)提供了寶貴的實踐范例和有益的借鑒經(jīng)驗。

　　在當(dāng)今復(fù)雜多變的市場環(huán)境下，集團戰(zhàn)略的有效落地對于企業(yè)的生存與發(fā)展至關(guān)重要。如果您在集團管控方面也面臨類似的挑戰(zhàn)，歡迎隨時與我們聯(lián)系。作為專業(yè)的集團管控咨詢顧問，我們將竭誠為您提供量身定制的解決方案，助力您的企業(yè)突破困境，實現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)，在激烈的市場競爭中脫穎而出。

　　咨詢邀約：開啟集團管控優(yōu)化之旅

　　集團戰(zhàn)略執(zhí)行走樣的問題猶如高懸的達摩克利斯之劍，嚴(yán)重威脅著企業(yè)的生存與發(fā)展。它絕非偶然，而是戰(zhàn)略共識缺失、實施路徑模糊、資源匹配失衡、制度體系不完善以及協(xié)同合作缺乏等諸多因素交織的結(jié)果。

　　不過，這些問題并非無解。通過明確戰(zhàn)略目標(biāo)，凝聚全員共識；細化實施路徑，明確責(zé)任分工；優(yōu)化資源配置，提供有力支持；完善制度體系，強化監(jiān)督激勵；加強協(xié)同合作，打破部門壁壘等關(guān)鍵舉措，企業(yè)能夠有效破局，確保集團管控落地生根。國家能源集團的成功案例，更是為我們提供了寶貴的實踐經(jīng)驗和借鑒范例。

　　如果您的企業(yè)也在集團管控方面遭遇困境，對如何確保戰(zhàn)略目標(biāo)在子公司有效執(zhí)行感到迷茫，不要猶豫，立即與我們聯(lián)系。作為專業(yè)的集團管控咨詢顧問，我們擁有豐富的經(jīng)驗和專業(yè)的知識，能夠為您量身定制切實可行的解決方案，助力您的企業(yè)攻克戰(zhàn)略執(zhí)行難題，實現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)，在激烈的市場競爭中穩(wěn)健前行，創(chuàng)造輝煌業(yè)績。