好管理，就是能夠很好地堅(jiān)持原則，堅(jiān)持原則就是最簡(jiǎn)單的管理，簡(jiǎn)單到以不變應(yīng)萬(wàn)變。打造企業(yè)的責(zé)任體系，提升員工執(zhí)行力，管理者首先要做到從感性到理性的轉(zhuǎn)變。

　　從理性思維出發(fā)，打造企業(yè)的責(zé)任心和執(zhí)行力要做到以下五個(gè)步驟：

　　1、明確業(yè)務(wù)流程

　　明確每個(gè)崗位的工作流程，把每個(gè)崗位的業(yè)務(wù)流程標(biāo)準(zhǔn)化。只有做到業(yè)務(wù)流程的標(biāo)準(zhǔn)化，才能明確崗位職責(zé)，提高工作效率并且利于檢查監(jiān)督。標(biāo)準(zhǔn)化建立起來(lái)了，對(duì)與錯(cuò)的分水嶺也就分明了。

　　2、分解工作責(zé)任

　　判斷標(biāo)準(zhǔn)建立起來(lái)后，自然就過渡到責(zé)任；做對(duì)了是本分，做好了要獎(jiǎng)賞，做差了要處罰，這些都需要嚴(yán)格按照標(biāo)準(zhǔn)來(lái)執(zhí)行。企業(yè)員工不知道自己應(yīng)該承擔(dān)什么樣的責(zé)任，這是一個(gè)非常糟糕的問題，是系統(tǒng)性的問題；明確責(zé)任屬于哪個(gè)部門，具體責(zé)任是什么。這樣就會(huì)把部門與部門之間、崗位與崗位之間的責(zé)任分清楚。這就是我們力主的責(zé)任唯一化。

　　3、量化能力與心態(tài)

　　明確了責(zé)任，就可以考察出員工的工作狀況；員工的工作出了問題，是能力問題還是心態(tài)問題也就一目了然了。如果只是簡(jiǎn)單地談一個(gè)人或者一個(gè)團(tuán)隊(duì)沒有責(zé)任心及執(zhí)行力，于事無(wú)補(bǔ)。管理者首先要量化出來(lái)到底是什么原因?qū)е聸]有責(zé)任心和執(zhí)行力。例如，心態(tài)不好也分很多種：有的是他沒定下心來(lái)干事情，他在這里工作是短期行為，這個(gè)地方是他臨時(shí)的避風(fēng)港；還有一類人想尋求舒服安逸。

　　4、引導(dǎo)能力與轉(zhuǎn)變

　　當(dāng)量化出員工是能力問題還是心態(tài)問題的時(shí)候，問題的解決方法便簡(jiǎn)單了許多。如果屬于能力的問題，就要多加指導(dǎo)和培訓(xùn)，也就是言傳身教。很多時(shí)候員工的能力都是管理者提升起來(lái)的，管理者身體力行的榜樣作用和手把手地教對(duì)員工的成長(zhǎng)非常重要。如果屬于心態(tài)的問題，就要通過溝通和活動(dòng)來(lái)解決，多一些溝通，多一些評(píng)價(jià)，多一些引導(dǎo)，多一些凝聚人心的活動(dòng)等。管理者用熱心、誠(chéng)心和愛心，一定可以換來(lái)員工的衷心。

　　5、判斷留用與淘汰

　　無(wú)論是心態(tài)還是能力，通過努力能夠提升和轉(zhuǎn)變的就可以成為合適的人才而留用；有的人真不適合工作崗位，或者轉(zhuǎn)變慢，別人一兩個(gè)月可以掌握的東西，他要一兩年才能掌握，只能調(diào)換崗位或者淘汰，因?yàn)槠髽I(yè)是盈利組織，講究經(jīng)營(yíng)成本。經(jīng)營(yíng)成本的計(jì)算會(huì)產(chǎn)生兩種結(jié)果：留用還是淘汰？從經(jīng)濟(jì)的角度講，企業(yè)不會(huì)養(yǎng)閑人，員工必須創(chuàng)造多余價(jià)值。從管理的角度講，最終是雙方的選擇和接受。雙方能接受這個(gè)游戲規(guī)則，不能接受就選擇離開。對(duì)不稱職或者不能滿足崗位需求、實(shí)現(xiàn)崗位價(jià)值的員工，企業(yè)只要留下來(lái)，那給企業(yè)帶來(lái)的就是災(zāi)難。

　　因?yàn)槠髽I(yè)管理文化的培養(yǎng)主要是培養(yǎng)正氣，培養(yǎng)公開、公平、公正的企業(yè)文化。企業(yè)文化一定是與 “公”是分不開的，很多企業(yè)都在這方面出了問題，對(duì)企業(yè)造成了莫大傷害；企業(yè)的很多矛盾都是從不公正不公平開始的，一旦形成了這樣的企業(yè)文化，企業(yè)就會(huì)烏煙瘴氣，良性的企業(yè)文化就難以復(fù)制和傳承，企業(yè)就會(huì)走向歧路。